La leadership maligna (R. Cafiso)

 ROBERTO CAFISO

 

Nel mondo organizzativo e lavorativo i leader, anche intermedi, rivestono un ruolo di importanza strategica sia per le aziende che per l’intera società. Essi hanno infatti il potere  gestionale sui dipendenti e assieme l’ansia di raggiungere risultati con un indice di incertezza e precarietà a loro volta determinato dall’interdipendenza coi livelli più alti di management che talvolta sono subordinati al livello politico. Un incastro da scatole cinesi, insomma.

 

Proprio la leadership è la causa prima delle disfunzioni del sistema e dell’instaurarsi di relazioni al suo interno malate perché conflittuali. La gestione del potere e del denaro è una questione parecchio complessa e pluri correlata, in particolare nel settore privato. Essa si ripercuote non soltanto sui risultati economici, ma sulle risorse umane, sulla capacità di queste o di avvertirsi come indispensabili per raggiungere i risultati, ovvero come strumenti anonimi  per   conseguire  gli utili preventivati.

 

Non è facile mantenere un buon grado di lucidità nel guidare la macchina organizzativa e d’altra parte non sempre a farlo vi sono le persone adatte per competenza, equilibrio e qualità personali che discendono in primo luogo da un buon grado di salute mentale. Sono stati studiati i capi con un disturbo antisociale di personalità, protesi anche inconsapevolmente a terrorizzare i dipendenti, far avvertire loro un senso elevato di  instabilità, colpirli con sanzioni e vessazioni.

 

Il rischio del “capo malato” è direttamente proporzionale al suo detenere ampi margini di potere e discrezionalità. I meccanismi adattivi, noti dalle corti reali in poi, prevedono un nugolo di fedeli scherani che difendono l’operato del leader e che a loro volta si adoperano per eliminare o tacitare i dissidenti. D’altra parte una delle strategie aduse alla “leadership maligna” è il motto di Giulio Cesare : dividi et impera, con la promozione di contrasti , conflittualità e rancori. Il clima adatto per eliminare alleanze orizzontali, invise al potere, mantenendo la dipendenza verticale che in tal modo controlla il sistema.

 

Le relazioni interpersonali  sono fondamentali per le organizzazioni . Le aggregazioni nevrotiche dipendono dagli stili di comando ove prevale il personalismo del leader, l’ossessività, il disturbo bipolare, le aree paranoiche del pensiero, la dominanza, il desiderio di vendetta. Il business ne risentirà comunque , perché queste organizzazioni implodendo faranno anche flop negli utili, oltre a contaminare la collettività di disagio diffuso e  malattie.

 

Il rischio più frequente di una leadership è il narcisismo. Per caratteristiche personologiche il narcisista innesca dinamiche di adorazione del sé scoraggiando l’autonomia, in un desiderio tanto irrefrenabile quanto irrealizzabile di mantenere il controllo su tutto per sempre. Il narcisista  non è in grado di delegare  o quando lo fa finge e sceglie i meno capaci, aspettandosi in realtà  l’insuccesso del collaboratore, così da ripristinare un potere autarchico  motivato dall’inefficienza  altrui.

 

Un leader siffatto ha come palcoscenico esistenziale il suo lavoro ed è lì, lontano da relazioni simmetriche e dal confronto amicale. Nel lavoro egli  spende tutte le sue energie e la maggior parte del suo tempo. La vita personale così si impoverisce ed i contatti occasionali sono sempre e comunque protesi all’autoaffermazione . Non a caso i periodi  di assenza fisica  di questo tipo leader coincidono  con una maggiore serenità e respiro dell’organizzazione , il cui futuro è tuttavia inevitabilmente orientato al tracollo annunciato.

 

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